对汤玉祥的采访，涉及的话题不少，但始终不离一个主题——管理。

　　汤玉祥习惯从管理的角度看问题，不论是分析竞争对手、探讨城市公交发展等客车企业关注的焦点问题，还是议论一些社会问题，他都能非常自然地从相关组织的管理方法和能力入手，给出独特的解读。

　　谈到执掌10多年的宇通，汤玉祥把技术、生产、销售、采购、财务等体系的许多问题都视为管理问题。在他看来，宇通行业地位的相对稳固源于率先进行管理转型，优势的充分体现有赖于管理转型的进一步深入。10多年来，他不惜巨资、锲而不舍地推动管理转型，就是要让宇通一步一步接近自己心目中的理想状态，成为一家真正的现代企业。

　　“一个具有持续发展能力的现代企业应该是：每个岗位都有各自的责任，做每件事都遵循一定的方法、流程、制度和标准。同时，每个人都能对工作进行回顾和完善，保证方法的先进性和创新性，保证队伍的能力和效率。”汤玉祥用一贯简练的语言，向记者描述了他理想中的宇通。

　　“大家各管各的事，一把手就不用那么忙了”

　　5月初，一则有关宇通集团总裁汤玉祥的消息引起不少业内人士的关注。消息说，汤玉祥利用出差到上海的机会，在世博园一逛就是3天。

　　宇通的掌门人真的这么闲吗?

　　6月13日，因为要接待两批前来考察和参观的客人，汤玉祥把原本约在上午9点的采访改到了下午2点半。采访正式开始前，他在办公室为记者揭开了谜底：“现在比以前好一些，但还没有闲下来。”

　　郑州宇通客车集团总裁汤玉祥

　　汤玉祥的忙与闲之所以引人关注，和宇通的成长史有关。在我国从计划经济向市场经济转型的过程中，一大批企业抓住机遇、迅速崛起。这些企业的成功经验中有很多共性的东西，比如在很大程度上依赖于企业家的智慧、眼光、勤奋和果断，宇通也不例外。正因为如此，企业家的一举一动都会在行业内引起广泛的关注。

　　和许多同时代的企业家一样，汤玉祥也是临危受命。他全面负责企业生产经营的1993年，宇通(当时叫郑州客车厂)还处在亏损的边缘，每天都要为生存而奋斗。对汤玉祥触动最大的是，公司进行股份制改造，动员员工出资、党员带头，许多员工因为对企业的前景没有信心，不愿意购买自己公司的原始股。宇通的一位员工后来回忆说，他们一家两口都在宇通工作，而且都是党员，按照政策需要拿出6000元购买股票。对于当时的工薪阶层来讲，6000元可不是个小数目。得知这一情况后，同学好心地劝她：“我看你们厂前景不明，你可要三思!”交钱的前一天，两口子商量到后半夜才下定决心，把家里东拼死凑的6000元全部用来购买公司的原始股。

　　在这种情况下，作为企业生产经营的负责人，汤玉祥的压力和工作强度可想而知。那时的他，每天工作12个小时以上是家常便饭，出差到外地跑市场，经常吃街边店、睡大通铺。

　　在汤玉祥的带领下，宇通的客车销量逐年攀升，从1993年的708辆迅速增长到1998年的4702辆。1998年，亚洲最大的客车生产基地-——郑州宇通工业园投入使用。面对比当初扩大了几十倍的产销规模，汤玉祥发现，以前的管理方式不灵了。“1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度没流程。企业规模扩大后，事情管不过来了。怎么办?就要逐步建立法治体系，靠制度、流程、标准、方法管理企业，同时明确责任，让大家分工协作。”他说。

　　从这个角度讲，宇通管理转型的过程也是汤玉祥逐步放权的过程。从一把手“一管到底”变成为让大家各管各的事，正是汤玉祥推动宇通管理转型的根本目标。“每个岗位各管各的事，企业的高层管理者特别是一把手就不用那么忙了。宇通现在的规模比12年前大多了，但我真没有那时忙。这说明，我们走的方向是对的，方法也是对的。”他告诉记者，“现在，宇通一年进出100多亿元，基本不用我签字。方法、标准、预算内的事，我基本不管。特例的东西，我才管。”

　　方法、流程、标准、制度、责任

　　熟悉汤玉祥的人都知道，他很少使用专业的管理学术语，却能用非常简单、直白的语言道出其中的精髓。

　　到目前为止，宇通的管理转型已持续10多年、涉及人力资源、信息化、战略管理、企业文化、品牌建设、运营管理、绩效管理、海外市场营销及组织管理、生产管理、客户关系、供应链管理等诸多领域，引进和应用了许多先进的管理工具。但在汤玉祥的口中，这个庞大的工程却可以简化为几个单词：方法、流程、标准、制度、责任。他说：“从小企业向大企业转变，就是要明确方法和责任，让各项工作标准化、制度化、流程化。无法在管理上取得突破，是企业发展到一定程度后难以继续做大的主要原因。”

　　怎么理解上面这句话的含义呢?举个简单