夏治冰进入比亚迪，源于王传福设的一个饭局。“我以前，是没有见过民营企业敢到北大招聘的，当然也不能说我们高傲。和王总交流完之后，他专门请我们去吃了一顿大餐，陪我们吃饭，要请我们到企业里面。”

　　“当时我坐在他的傍边，我感觉到他确实是求贤若渴。”现任比亚迪股份有限公司副总裁夏治冰，这样向记者描述他与王传福的第一次正式见面。

　　那年是1998年，夏治冰从北大光华管理学院毕业，“当时我们北大毕业的很多同学，要么进了着名的外企，要么进了大型的国企，要么出国留学去了。”

　　夏认为，他选择比亚迪的原因很单纯：王总的个人魅力打动了我，他自己带队进入北大招聘学生很有魄力。

　　“一干就是13年”，夏从最基层的员工开始起步，他先后历经会计员、财务科长、财务经理、售后经理、销售副总的历练，最后摇身一变成为销售公司总经理、集团副总裁。

　　在夏治冰的印象中，让他与比亚迪遭遇成长的烦恼或说是危机，有两件事让他铭刻在心。

　　2003年，在比亚迪与秦川签完收购协议，他走出谈判室的时候，他自己脱口说了一句，“上帝保佑比亚迪！”当时的背景是，夏治冰并不主张比亚迪进入一个陌生的领域（汽车），当时他认为进入汽车业脱离了比亚迪的核心。

　　而2010年，在全国许多地区爆发比亚迪经销商退网事件，让夏治冰的压力上升到一个历史最高位，“不顺的时候，抽烟，喝些酒。我也是个凡人，不是神，我尽量会把它忘掉，或者找朋友聊一聊，排解下。”

　　事件以夏分别对A1、A2、A3、A4网的经销商道歉，而告一段落。他对经销商说，“你们不要怪那些小伙子（区域负责人），要怪就怪我夏治冰，我给你们深深鞠躬，我们的商务政策出了问题由我来负责任。”

　　自09年开始，比亚迪汽车发展开始陷入疲态，由于“前几年扩张的速度太猛”，并引发了一系列的问题，黑马的标签也逐渐淡去。甚至，于今年7月12日晚，比亚迪发布业绩预告，预计上半年归属于上市公司股东净利润比上年同期下降85%～95%。

　　但可喜的是，延宕三年的比亚迪也终于在今年实现A股上市。

　　夏治冰曾在多个场合，一再表示，“比亚迪不会像以前那么追求快了，现在是时候静下心来做品质、做管理了。”那么静下心来的夏治冰，是如何重新认识“慢下来的比亚迪”的？他在思考什么？他又是如何在比亚迪成长的？

　　或许，通过近期比亚迪股份公司副总裁、比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰接受记者的独家专访，讲述他由北大毕业生到成为比亚迪副总裁的成长故事，我们搁在心里的一连串疑问，会得到一些答案抑或是启发。

　　个人成长故事

　　“有压力的时候，我会抽烟，好了，又戒掉”

　　记者：比亚迪公司于1995年创立，就当时来讲，还不算是一家很出名很成功的企业。你于98年北大毕业，天之骄子。毕业那年就进了比亚迪，是什么吸引你？

　　夏治冰：确实，当时我们北大毕业的同学，很多要么进了着名的外企，要么进了大型的国企，要么出国留学去了。

　　进亚迪，最大的因素，我觉得是，王总的个人魅力打动了我，他自己带队进入北大招聘学生。我以前是没有见过民营企业敢到北大招聘的，当然不能说我们学生高傲。我感觉他，确实是求贤若渴。

　　招聘，面试交流之后，他还专门请我们去吃了一顿大餐，陪我们吃饭，我当时就坐在他的旁边。

　　在饭桌上，他给我们讲了很多比亚迪的规划和宏图，我也是备受感染。当然，我是南方人，我也想回到南方工作。

　　记者：王传福的那一顿饭，最后成功招聘了几个北大学生？

　　夏治冰：还有两个，现在也是比亚迪IT电子事业部的老总。在饭桌上，我就感觉跟着老板，应该挺有前途的。他说，能够提供最大的成长平台和机会，一个是企业的发展确实需要人才，他也是非常真诚的，态度非常地好。

　　其实，我们当年北大毕业，也觉得自己挺牛的，但我们当时也是需要一个平台，去做事情。

　　记者：即使你有北大的光环，听说你在比亚迪也是从基层做起？先后历经会计员、财务科长、财务经理、售后经理、销售副总、销售总经理。 一步步走来，你最大的感触是什么？

　　夏治冰：最大的感触就是坚持。因为在这过程中，会有碰到自己过不去弯的时候，或者企业过不去弯的时候，或者你的团队过不去弯的时候，这个时候，需要坚持。在顺的时候，我会提醒自己要清醒，在不顺的时候，我会提醒自己，这些很快都会过去的。

　　“比亚迪是允许犯错误，鼓励成长的”

　　记者：比亚迪很少从外部挖大腕空降公司，很多高管都是从基层员工培养成起来的，为什么？

　　夏治冰：汽车产业是一个人才聚合的产业，人才的数量需求很高。去年比亚迪招聘了6000名本/专科毕业生，这些新人进来以后，比亚迪提供给他们的是更多机会的平台。很多工厂的厂长可能就是毕业三到五年的毕业生。

　　包括我（夏治冰）也是，毕业以后一直在比亚迪工作。我是从财务算账、贴报销单开始干，成长到今天。这个过程中犯过无数的错误，公司也因此付出了无数的成本，但比亚迪观点是提供平台，允许犯错误，鼓励成长。

　　记者：你在北大本科主修财会会计，随着你在比亚迪的成长，你在比亚迪扮演的角色慢慢偏离了你的专业。你变成职业经理人，要全面掌控比亚迪的很多事务。在这样的角色转换中，你感受最大的不同是什么？你是怎么适应下来的？

　　夏治冰：最大的不同是沟通能力的提高，之前是跟数字打交道，跟账本打交道，把那个算准了就完事了。做销售之后，你要让别人了解你，了解你的产品，了解你的企业，这样你才有可能团结周围的人，去赢得更多的消费者。

　　以前，一见人多，我自己讲话就脸红，现在就不会了，实际上，我自己在这方面变化还是很大的。为了培养自己的沟通能力，我甚至去请老师给我讲课。现在，可以说，我已经由一个内向的，不善言辞的人变成了现在愿意跟大家沟通的人。

　　心里更开放，也愿意去表达。

　　记者：翻阅国内车企高层的简历，很多都具有财会背景，比如广汽乘用车的总经理吴松。以你的经验来看，为什么具有财会经验的人，特别受企业青睐？

　　夏治冰：可能是这一群人，对数字特别敏感。这个行业，还是需要去持续经营的。包括对成本，或者说对费用的意识，他们都会有一种特别敏感的思维，但我想，这并不一定是最重要的因素，但有这样背景的人可能更容易把控全局。

　　“王总不会跟我谈销售的事，我们之间分得很开”

　　记者：在遭遇重大挫折的时候，你怎么去解压？

　　夏治冰：有压力的时候，我会抽烟，好了，又戒掉。不好的时候，又抽。我也是个凡人，不是神，我尽量会把它忘掉，或者找朋友聊一聊，排解下。

　　记者：王总（王传福）经常会跟你聊天吗？帮你减压吗？

　　夏治冰：不会，而且王总一般不会跟我谈销售的事情，他只谈专注于他的技术，我们之间分得很开。

　　记者：外界传闻，当时对于没有任何造车经验的比亚迪来讲，你们老板为了让工程师熟悉一些品牌车型的构造，实施的是拆车战术？是真的吗？

　　夏治冰：是的，有些年轻的工程师，还不会开车就被招进来了。王总买最好的产品让他拆，他不敢拆，老板自己拿钥匙上去划一下，说“这个车已经报废了，你们赶紧给我拆。”拆完了之后再让他们装回去，装回去以后看谁装了以后剩的零部件最少，就通过这样的方法让大家去摸索，去学习。

　　记者：现在还拆吗？

　　夏治冰：现在很少了，因为我们的工程师队伍成长起来了。

　　掌舵企业故事

　　“我们在思考，比亚迪新的增长点在哪里？”

　　记者：现在比亚迪的脚步比早几年慢了很多，也曾出现过一些障碍。慢下来的比亚迪，在思考什么？

　　夏治冰：第一，我们在思考，比亚迪新的增长点在哪里？比如，从市场的角度上去看的话，从市场的空白填补型，转向市场经营性。

　　空白填补型就是，原来你没有这个市场，通过建渠道去覆盖这个市场。现在的市场经营性，你不单把空白填上，你还要把它的服务，把它的营销理念再提升，可以说是从量变到质变的过程。

　　第二，我们也在思考，行业新的增长点。可能汽车销售会越来越受到限号、限牌的影响，新的增长点，比如说电动车方面，都在做这种蓄力。从市场层面，从行业层面，我们都在做思考。

　　“好的企业，不仅只是在外面，只让老外赚钱”

　　记者：比亚迪为什么要回归A股？

　　夏治冰：一个是把这个资本市场和经营市场结合。中国有1.2亿股民，起码宣传这块，我就占了很大的优势，我觉得中国的股民相对消费能力也更强点。

　　第二个也是解决，这个融资资金的问题。

　　第三个，这也是对中国消费者的回馈，赋予消费者更多的投资机会。好的企业，不能只是在外面，只让老外赚钱。

　　记者：有人说中国汽车业目前有三种模式，一是合资模式、二是自主模式，三是比亚迪模式。你认为高度整合和垂直化，是比亚迪最大的优势吗？曾有评论说，除了玻璃之外，比亚迪汽车每个零件几乎都是比亚迪自己制造的，甚至连制造设备都可以自己打造。

　　夏治冰：这个是比亚迪的一个优势，但这个优势是基于比亚迪在跨界之后，形成的一个整合创新。比如讲，我们又懂电子，又懂微电子，又懂整车，它就可以集合起来，打造出更有特色的产品。但比亚迪也不是绝对的垂直整合，同时也是一个开放的企业，比如说我们的车型还是会用到博世、江森等关键汽车技术。

　　如果要说一个数字比例的话，一辆车大概90%都是用比亚迪自己的东西去实现的，还有10%在用全球的供应商来配备，但我们用的供应商都是最顶级的。

　　“垂直整合是被逼的，也是自愿的”

　　记者：比亚迪为什么要高度垂直整合，为什么要自己做汽车产业链？

　　夏治冰：这是被逼的，也是自愿的。因为最早比亚迪进入汽车产业的时候，大家当时都想，你们是一个做电池的，电池才几个零部件，电池跟汽车的体积都不可同日而语，根本没有人相信比亚迪从电池领域进入汽车领域能够生存下去。

　　所以最早的时候我们想去买更好的供应商配套，但国内的这种配套商都不是独立的，比如日系有日系的这种专供的产业链，韩系有韩系专供的产业链，美系和德系也有它们专供的产业链，它有产能的时候会给你自主品牌做一下，没有（产能）的时候你就得靠边等着。

　　第二，它们的价格也非常的高。第三，在研发上跟你整车的配合的效率不高。基于这些观点，我们十分注重零部件的整合。现在，比亚迪做汽车有一百一十多个工厂在背后支撑，从最底层的模具工厂，到电子零部件的工厂。

　　“我们坚信汽车的未来是动力电动化”

　　记者：比亚迪的F3卖得很好，在传统汽车领域开了个好头，为什么还要大力发展商业环境不成熟的电动车？

　　夏治冰：想要立足，有长远的发展，必须有长远的思考和战略。比亚迪认为汽车产业一个重要的发展方向就是汽车动力的电动化，这也是比亚迪提出双电化的战略的原因。

　　比亚迪进入汽车行业最大的激情，也是来源于电动车。现在，全球面临的是能源、环境的挑战，这是汽车产业在动力发展上的一个契机。这也是比亚迪进入汽车产业最早的一个冲动，也是手上唯一的一个砝码。

　　比亚迪2003年收购秦川汽车，当时公司上上下下没有一个人懂汽车，包括王传福老板和我（夏治冰），和整体团队。我们是收购完了之后才开始去买汽车的书， 买汽车的维修基本知识，和汽车的基本入门的方面的书，一人买了一大摞，开始在那里啃，在那里学。当时也是非常担心。

　　但为什么有勇气和胆气进来？因为我们觉得有一个最大的砝码，就是我们在电池行业多年大规模制造的经验的积累，包括品质上的认识和控制的手段、方法。除此之外，就是我们坚信汽车的未来是动力电动化。

　　记者：电池技术被认为是比亚迪进军新能源的最有力的武器。而在汽车界，比亚迪最能令人记住，或者被人津津乐道也是新能源汽车及技术。但目前，我们还没有看到你们有实际性的爆发，或者说没有达到商业化，为什么？

　　夏治冰：比亚迪的新能源，其实现在已经是商业化的模式了，你可以去到店里买到我们的F3DM。虽然现在还是一个起步的阶段，但我想，未来几年将会快速得增长，应该每年电动车都会翻番增长。一个是基数小，一个是我们对它开始慢慢地去发力。我不知道，多少年之后才能真正实现大规模商业化，但我们看好。