扬州亚星客车股份有限公司坐落于风光秀丽的古城扬州，是一个在市场经济激烈竞争中脱颖而出的“国家火炬计划重点高新技术企业”。上世纪90年代，亚星客车销量连续8年居全国行业之首，1999年8月，扬州亚星客车股份有限公司在上交所上市，成为扬州首家上市公司。

　　2007年亚星客车实施了用友的ERP系统，主要实施库存管理、采购管理、销售管理、总账等模块。在经过一年多的实际应用，管理系统在改善工作效率、整合信息共享方面已得到了很大提升。从1998年成立到2007年底，公司已累计销售各类客车5万辆，销售收入80多亿元，亚星客车成功实现扭亏为盈。

　　信息化解“整合”之忧

　　2008年是整合的一年，亚星奔驰客车业务并购入亚星客车。伴随着客车业务整合，原亚星商用车公司的客车业务核心资产与相关人员，进入了亚星股份公司，两套运营方式，两套信息系统，整合势在必行。

　　但是，亚星客车和亚星奔驰两个工厂在财务、物流上共享空间很小，连两个工厂的物料编码都不一样，产业源无法整合。在吸收了亚星奔驰客车业务之后，亚星客车决定将其也纳入到这个体系之中。2008年4月启动，对原用友ERP系统进行升级，并添加站点、添加生产管理模块。如此一来，两个工厂的物料、技术、工艺等整合在了一起。

　　亚星客车将两边的ERP最终整合到了用友U8这个平台上，并做了提升和拓展，涉及到了财务、销售、采购、生产、物流这几个方面，并建立了统一的、新的编码体系，规范了各种业务处理流程，销、供、产统一到了一个平台。

　　用友U8助力亚星“二次创业”

　　在完成了ERP整合之后，亚星客车股份有限公司董事长兼总经理魏洁率领亚星客车开始了“二次创业”的历程。“亚星的二次创业寻求的是差异化的发展道路，要在新的细分市场上确立优势。”魏洁说。

　　亚星重新瞄准了市场，把关注顾客提到核心位置。品质、价格、交期，这些是最能反映顾客满意度的三个要素，亚星客车就将这三个方面集成到一个信息化平台当中，各个环节都透明地反映在管理软件中。

　　“信息化是一个工具，像一个监控器，类似城市里的电子警察，可以把所有的流程、行为都记录下来，可追溯、可检查、可反馈、可考核，并且可以督促改进。”魏洁表示，在经营行为受控制下，库存、采购状态，技术更改等，都共享一个信息系统，例如在订单系统里，可以查到技术、采购、代码、采购状态、缺件分析等，一目了然;这样使得绩效考核更为透明，例如采购员的到货及时率，采购申请转换及时率就是对采购员的考核之一;慢慢地，也形成了诚信的企业文化。

　　最直接的影响就是交期的提前。以前交期延误，采购不足或采购错误，到了生产现场才能验证。而目前，从销售部门的反映，交期从45天左右缩短到35天左右，比去年平均缩短了10天，客户的抱怨也减少了。

　　扬长避短 实现企业再升级

　　通过实施ERP，实现了流程再造。“我们流程再造的核心是订单管理，在系统上可以明显看到哪个环节出现了延误。”魏洁关注的还是交期。

　　根据交期的时间倒推，7天～9天为采购时间，焊装、涂装、总装各需要3天，校验还需要3天～5天，如果顾客有特殊需要，重新作模具，则需要更长的时间。因此，魏洁认为，在无库存的情况下，25天～28天的交期是理想状态。

　　这是亚星客车下一步努力的目标。这个目标的实现也离不开订单管理系统。

　　“通过订单管理系统找到自己的短板，才可能进一步缩短时间。”目前，魏洁通过调查已经找到了几个问题：一是销售订单必须一锤定音，提高准确性，才不会造成采购、生产多次更改;二是供应链的优化，亚星流程重组后，供应商也要随之做一些流程更改，以提高采购速度;三是把库存件也列入考核;四是开发满足细分市场顾客需求的产品，以得到更多的订单。

　　近年来，13.7米的公路车市场蛋糕几乎被宇通、金龙、青年等企业所瓜分，亚星不拿自己的“短板”与别人的“长板”竞争，审视国内国际市场，选择了一线城市高档公交车市场和新的城市观光旅游车细分市场作为差异化发展的突破口。