短短两年时间，威伯科的股价从低位稳步回升至金融危机前的水平。2011年二季度期间，威伯科股价曾一度上涨至每股75美元，创下上市以来最高纪录。“尽管金融危机期间股价受到重创，但短短两年时间就涨回来。背后的原因有三个，技术领先、全球化及高效的执行力。”威伯科亚太区CFO项大珑豪不掩饰内心的自豪，“在美国，在华尔街创造了一个中型企业的典范！”

　　作为商用车防抱死制动系统（ABS）的创始者，威伯科是世界领先的商用电子制动、稳定性和悬挂控制系统供应商之一。成立140多年来，一直致力于提高卡车、客车和挂车的安全与效率，并同时降低车辆的整体运营成本。2010年全球销售总额为22亿美元。

　　领先技术

　　近年来，威伯科逐步加强了在新兴市场的采购和制造能力。2010年威伯科在新兴国家的采购份额占全球比例的43%，10年前这一数字还仅为10%。另一方面，威伯科工厂分布图显示，在中国，威伯科运营着四个世界级的工厂，在印度则拥有三个国际水平的工厂，每年为中国本土、亚洲乃至欧美市场的客户提供产品。不难看出，新兴市场，特别是中国在威伯科全球供应链中的地位日益凸显。对于汽车零部件供应商而言，要在同行业中保持竞争优势，必须保持产品的技术含量，不断增加单个产品的附加值。一直以来，威伯科在产品技术方面遥遥领先，曾首创了多款制动领域方面的产品，如ABS、电子制动系统（EBS）、电子稳定控制系统（ESC）等。正是由于领先的技术优势，威伯科赢得了包括重汽、宇通、依维柯、现代、曼集团等多家商用车制造商的青睐。不久前，在扩大长期合作协议后，威伯科宣布将向宇通供应ACC系统，使得车辆在行驶过程中与前面的车辆保持适当安全距离。同时威伯科还将长期为宇通提供ESC、EBS系统。

　　以全球化应对成本

　　在继续保持技术领先的同时，威伯科也把成本控制摆在首要位置。原材料价格不断上涨、客户需求更加个性化，加之产品安全、能耗低、功能多样、价格合理等基本要求，这些导致汽车零部件生产成本大幅上升，利润越来越薄。项大珑坦诚，外部原材料价格上涨不可控制，因此只能从内部进行改进，增加价值点，如优化业务流程，深入精益化管理，降低浪费提高生产率。

　　对于威伯科来说，全球化已经成为控制成本的杀手锏。“通过供应链国际化，寻找优质低价的供应商，同时综合物流成本，选择最佳的平衡点。”项大珑透露全球化的魅力在于，可以通过整合全球资源，实现企业价值最大化。当然，采购、生产所在地的选择并不是固定不变的。由于处于供应链中的采购、生产、销售各节点在信息传递过程中可能失真，同时为了加强与厂商的合作，减轻厂商的成本压力，加快零部件本地化的生产进程，零部件供应商通常在厂商附近设置工厂。

　　2011年3月，威伯科在山东济南的六西格玛精益生产基地正式投产，占地1.1万平方米，主要生产空压机、AMT等产品。这是除青岛外的第二个独资工厂。此外威伯科在济南和广东台山分别有两家合资生产基地。项大珑表示，这样布局的好处在于接近中国重汽(000951,股吧)这家着名的商用车制造商。不仅能随时掌握厂商的现状和产能需求，还能参与客户前期的产品研发、提建议，在同一个平台上共进退，实现双赢。事实上，随着市场不断变化，威伯科生产基地的足迹也在不断演变。“刚开始主要是贸易，通过青岛、广东等港口把产品买进来卖给国内市场，后来实现生产后又通过青岛等地销往国外市场。再后来国内商用车市场发展起来后，又通过济南将产品销往内地。”项大珑详细解释道。

　　高效执行与双线财务

　　针对当前瞬息万变的市场以及越来越多的不确定性，项大珑认为前瞻性、灵活性、可持续发展将是制造业未来发展的最大挑战。“项大珑表示。”最好的企业就是不断了解周围环境，调整目标、产业结构和流程，并高效地执行下去，找到一条最适合自己的发展道路。“目前，威伯科亚太区总部位于上海，设有七个办事机构和八个生产基地，服务中国、印度、韩国与日本和其他地区的产品生产与销售。从商用车市场来看，中国与印度需求旺盛，销售增长迅速。尽管受宏观政策影响产量相比2010年稍有萎缩，但中国汽车市场仍是全球增长最快的市场之一，而印度的工业、农业较为落后，长期以来对固定资产投入较少，基础设施建设水平也很低，这极大地影响了印度经济的再次发展。据报道，未来五年在印度将投资1万亿美元用于公路、码头、城市基础设施建设，商用车的需求将大量释放。作为零部件供应商，威伯科的销售额与利润也保持着持续稳定高速增长的状态。

　　相比之下，韩国与日本的商用车市场已经非常成熟，增长非常稳定。受地震影响，日本的交通运输设施被损坏，灾后重建工作刺激了载货车，尤其是大吨位、多轴化的重卡，对零部件产品需求旺盛。项大珑表示，2011年第三季度，威伯科在日本地区销售已经赶上了震前的水平。韩国的车辆处于转型阶段，对EBS电子制动系统需求较大。威伯科在韩国的市场上处于领先地位。对于亚太区高速增长的市场与成熟稳定的市场，项大龙表示管理模式和经营模式会有很大不同，财务管理的重点也不一样。简单来说，高增长市场需要大量投资、建厂、研发新产品，以适应当地的需求。针对稳定的市场，降低成本则成为重要的课题。

　　2011年以来，中国商用车市场主要受三项政策影响。一是强制安装ABS防滑、防锁死的安全制动系统；二是2011年7月1日开始执行的《公路安全保护条例》加大对于超载超限违规的打击力度；三是买车贷款受限，导致商用车销售疲软。因此，高增长市场更强调管理的灵活性和前瞻性，根据市场需求变化控制快慢节奏，灵活制定产销策略。另一方面，人才培养也是一个重点，要不断培养后续人才，对员工进行培训。与此相比，成熟市场的管理更注重资金管理、运营管理、供应链管理和成本控制。如何优化现有流程，将精益管理做到每一个环节，资源用的更少，资金用的最少，利润最大化是管理中最大的挑战。

　　发力新兴市场

　　2011年第三季度财报显示，中国、印度、巴西三国生产的卡车与汽车总量占全球总量的58%，其中中国的产量占比更是高达36%。相比之下，韩国、日本两国仅占9%，商用车市场整体非常稳定。自担任威伯科亚太区CFO以来，项大珑参与并主导了四项投资，这四项投资均发生在新兴市场，其中两项在中国。2008年底，威伯科宣布与广东富华工程机械制造有限公司达成协议，组建合资企业生产盘式制动器，其中威伯科与富华各拥有合资企业70%和30%的股权；第二，作为中国重汽的顶级供应商，威伯科入住重汽在济南供应商园区，生产空压机等多系列产品。

　　项大珑表示，通过这些投资加强了威伯科在新兴市场的地位，提高了产销量和收入。威伯科济南分厂复杂的建厂过程可能至今让项大珑至今难忘。项大珑介绍道，济南工厂从法律而言属于青岛的分厂，不是主厂，不属于独立核算单位。建成后，原材料进口必须经由总厂，然后卖给分工。过多的中间环节增加了很多问题。业务流程前前后后修改了多次，SAP系统设置也修改了多次，工作量很大。每天工作十几个小时，一发现系统问题，就要开会解决。项目之间的协调、项目间的关系理顺，对年轻团队是一个巨大的挑战。在经过很多磨合后，终于解决了问题。

　　事实上，任何投资都是要付出巨大努力的。包括前期调研、项目实施及后续人才的培养和整合。”政府的、实际运营中充满各种挑战。想象和实际运作肯定会存在偏差，但只要把其控制在可控的范围内，问题就迎刃而解了。“财务科班出身、CIMA会员项大珑强调，”需要很丰厚的经验和对市场的前瞻。