江铃汽车以“生产和销售具有行业最佳顾客满意度的世界级产品”为己任，立志成为一流的汽车制造商，通过多年在质量领域的不懈努力，其产品质量连续大幅提升，各项质量指标显示全顺系列和江铃系列两大品牌已远超国内竞争对手，实现了行业领先地位。

　　我们将通过采购、生产、研发三个方面来还原江铃汽车精湛的造车技艺，以及与先进的福特生产管理体系相融合、不断积累创新造车技艺的过程，看它如何走出一条属于中国车企自主品牌的发展之路。

　　造车术之一：采买有道 转型突进

　　价格随行就市、质量拿捏无度、供应商良莠不齐，过去摆在江铃汽车采购高管面前的是一道道难题。

　　“那是个粗放型的‘采购年代’，随行就市的采购流程，对供应商把控力和影响力微乎其微。但自1997年成功导入福特采购体系，江铃也不断完善创新体系，这一困局彻底改变。”江铃汽车股份有限公司副总裁钟万里，对过去老江铃采购体系中的弊端记忆犹新。

　　2005年后，钟万里主管江铃汽车采购体系这数年间，正是江铃汽车大发展、大飞跃的时期，也是江铃自身采购体系形成完善、发挥效用的时间点，他深知福特采购流程成功导入给江铃采购带来巨大的变化。

　　“小到单个原料成本核算模型，大到整套供应商标准体系，江铃都具备了一整套完善有序的采购流程。”钟万里向记者表示。

　　钟万里向记者举例，比如2010年橡胶价格飞涨，价格普遍高出日常的30%~40%，而橡胶又是汽车产业中不可或缺的原材料，按照过去江铃采购做法，供应商会吵着涨价或断供原料，这样企业产品成本必将上涨，甚至还要面临停产的险境。

　　而如今，再遇到这样的涨价风波，江铃汽车会允许供应商有一定原料价格控制率合理浮动，既保障了供应商的利润空间，也使江铃汽车免受原料成本上涨带来的各项风险。

　　“每个月我们原料成本分析部的同事都会记录各种原料的涨跌情况，并积极跟踪原材料价格走势，甚至要求供应商购买期货保值供货，我们也随时做好调整采购策略准备。”钟万里在面对各种危机时已然胸有成竹。

　　不光是成本，与国际顶尖企业采购体系媲美的江铃这套体系，更巨大的贡献是通过卓越、高效的采购、定厂等流程有力的支持、保证了江铃一系列新产品开发项目，并从配套源头保证了产品的质量。

　　1997年导入福特流程后，从2005年、2006年开始，江铃汽车采购流程体系逐步形成，并在V348(新世代全顺)中国投产中实现首次“大练兵”。而后2010年江铃驭胜投产上市时，江铃汽车的采购体系发挥更是应对自如。

　　“今后，我们还将使产品设计优化，并提高原材料利用率和工艺水平，降低产品成本增强市场竞争力。同时加强与供应商的战略合作关系，倡导供应商优胜劣汰制度。此外使我们的采购流程更好地适用新产品，符合中国市场需求。”对于未来的江铃采购，钟万里信心满满。

　　造车术之二：制造有门 做细功夫

　　9月夏末，北京人民大会堂里，一项由国家质量监督检验检疫总局等权威评定，志在表彰中国企业质量最高荣誉的大奖正在颁发。江铃董事长王锡高欣喜地接过“2009-2010年度全国质量工作先进单位”这一大奖，江铃汽车由此成为江西省唯一获此殊荣的企业。

　　各项质量指标显示全顺系列和江铃系列两大品牌已远超国内竞争对手，实现了行业领先地位。其中，全顺系列车型今年以来在被誉为全球最苛刻的GQRS(全球质量第三方调查系统)调查中，江铃全顺整体质量满意度数据在福特亚太地区排名第一，TGW数据(千台顾客抱怨数)在福特全球工厂排名最优。

　　“我们要保护自己的顾客，产品的质量问题不能传递给我的顾客，我们需要第一时间把质量问题抑制在工厂内部，并加以分析和解决，最终奉献最好的产品给我们的顾客。”江铃汽车股份公司执行副总裁刘年风向记者如是说。

　　据刘年风介绍，江铃生产线有一整套质量操作系统，比如一些关键工位进行联线控制，并在生产线末端设立“质量门”，一旦任何工位出现质量问题，生产线就会卡在“质量门”前，在某个质量问题未解决之前是无法将整车送下一道生产线的。

　　从2002年开始，江铃开始导入福特精益生产体系和产品质量管理体系。2008年后开始导入福特全球质量提升流程，实现了江铃、福特生产质量资源数据共享，顾客的抱怨和维修数据通过IT系统共享平台，快速在福特和江铃公司进行传递，跨职能的专业团队获得准确的数据和信息进行改善和提升活动。

　　“这些年导入福特一些生产、质量体系后，江铃生产线上技改升级的步伐加快，比如打破产能瓶颈和提升生产效率的工作持续不断地铺展开来。”刘年风向记者表示。

　　刘年风告诉记者，在全顺总装吊装线上，原先传送链的设计节拍只能满足5万台左右的产能，而江铃2010年通过改变节拍速率，将传送链节拍提升1分钟的速率，使得全顺一年增加6000至10000台的产能。

　　通过一系列技改措施，江铃产能提升率每年可达到15%以上。而产能利用率每年维持在90%至120%之间，去年更是达到150%产能效率，不断提升的生产效率，产能利用率和销量的良好匹配给公司创造了更大的利润空间。

　　“销售订单、产能利用率及库存储备三大指标相匹配，为满足顾客多样化的产品订单需求，江铃建立了只固定三天排产的灵活生产体系，其能在最短时间用最低的工厂库存来最大限度地满足顾客个性化的订单要求。灵活的生产体系是订单制生产驱动的结果，其对公司的经营业绩提升发挥的作用越来越大。”刘年风向记者表示。

　　在细节之处下足工夫，足见江铃造车充满智慧。“江铃小蓝新基地将于2013年建成投产，新基地将配备先进的生产线装备和具备更好的工艺先进性，届时江铃全顺工厂生产能力将达到12万台的产能规模，更好地满足市场需求。”刘年风向记者坦言。

　　造车术之三：研发有序 历经考验

　　“江铃在营销和服务上属于国内车企一流水准，但带给消费者更多产品惊喜的频率略显迟缓。”一位商用车经销商向记者坦言。记者在采访中发现，有这种看法的人不在少数，其中不乏一些江铃旗下的经销商。

　　“汽车新产品问世是需要一段周期，而这个周期行规基本保持在两年一小改，3到4年一大改，全新车型的换代周期对于乘用车在5至6年左右，而商用车时间会更长8至10年左右，而江铃自1997年第一款全顺上市，2008年全顺的换代产品新世代全顺上市，其性能已经完全颠覆了一般商用车的开发理念，不仅延续了全顺车一贯的省油耐用安全，同时，它更加注重了驾驶员的操控稳定性和乘客的乘坐舒适性，对于中国客户的特殊要求和适应性。一个产品推向市场要成功，一定要经过严谨的开发设计流程和苛刻的试验验证。为的是让我们的产品经得起市场及消费者的考验和推敲。”江铃汽车股份公司第一执行副总裁熊春英向记者如是说。

　　据熊春英介绍，如今许多汽车厂商都有跟风的趋势，什么车好卖就卖什么车，从研发到生产还不到两年就匆忙上市，在经过短暂的市场销售后，新车很快就面临衰退期，这是完全不符合市场规律的。

　　“江铃有一个执行力很强的团队，每个成员都很敬业，这也让我倍感欣慰。”在采访过程中，熊春英多次提到江铃严谨的研发流程和强大的开发团队，这有力的保障了江铃众多新车型问世后市场的良好反响。

　　Peter Dowding就是江铃强大开发团队中的一员，作为福特派来支持的技术专家，他已在江铃工作两年有余。

　　“我很高兴来中国工作，这里的工作让我倍感兴奋，福特也非常乐意在中国造车，也在和江铃的合作中不断收获惊喜和成就。”身为江铃汽车股份公司产品开发副总裁Peter向记者坦言。

　　从全顺第一款产品在中国问世以来，江铃与福特的合作拉开序幕，此时的江铃就不断地吸取福特先进的研发技术和经验，运用到新产品开发流程当中，比如2008年中国上市的V348(新世代全顺)及2010年上市的江铃驭胜。

　　“江铃一直力求稳健发展，不断增强盈利能力，但我们并未满足于此。我们有着合资公司品牌及自主品牌开发的优势，在合资品牌的开发中会加入中国的特殊需求并运用本地的资源减少开发费用，同时，锻炼和培养本地人员的能力。而自主品牌开发的可以导入福特的开发流程以保证开发的产品投放市场取得良好的效果。福特正在全球对新产品开发推行福特全球开发流程，该流程对于一个全新产品开发在保证同样投产质量的情况缩短了开发时间。今后，江铃新产品开发的节奏肯定会加快，我们目前完全有能力、有水平开发出更多的车型，满足不同消费人群，也让江铃汽车信誉根植于客户心中。”熊春英向记者如是说。