摘掉“市场黑马”的头衔后，金杯轻卡正努力朝着一个正常增长的主流企业前进。不过，这一目标的实现，比外人想象中要艰难很多。

　　后“黑马”时代的金杯轻卡将驶向何方？2010年7月的沈阳，金杯车辆制造有限公司总经理陈允禄对记者娓娓道来。

　　●  “上台阶”式的金杯曲线

　　从前几年的高速增长，到正常回落，金杯轻卡的增长曲线呈现出明显的阶梯式发展。这表现在，2007年轻卡行业平稳增长，金杯增幅与市场整体增幅持平；2008年行业平缓增长，金杯业绩不及市场增幅；2009年，全行业快速发展，金杯轻卡增幅明显；2010年，行业仍保持快速增长态势，金杯却主张“跟随战略”，提出以调整为主，全年销量略增的目标。

　　这一特性，也被陈允禄形容为“上台阶”，即增长-调整-增长-调整的模式。他认为，金杯车辆公司之所以呈现这种发展轨迹，与金杯轻卡缺乏持续发力的能力有很大关系。“纵向来看，我们公司的增长确实比较快，但跟别人横向比，金杯轻卡还是很弱势的。这种现象的形成，是历史、产品等多方面因素造成的。金杯能走到今天，相当不容易，所以，我们要对自己的弱点有清醒的认识。”

　　陈允禄告诉第一商用车网记者，多年来，金杯轻卡一直是“单打独斗”，未曾获得大的资金投入。这与其他轻卡品牌背靠集团公司的大力支持有很大不同。由于技术研发力量不足，金杯轻卡长期以小吨位三菱驾驶室打天下，产品线不完善，缺少微型车、精品车和中型车（指大轻卡和工程车。附注1）。“我们的产品资源还是原来的三菱驾驶室，销量提升主要是通过近几年的整合、改进来实现。而其他厂家经常是推出一个新品种，销售几万辆；上一个产品新系列，又销售几万辆。”

　　另外，对资源的控制力弱小，也是导致金杯难以持续发展的瓶颈。“这种资源是一种综合性的能力，包括品牌、影响力和供应链等。比如，由于没有自己的发动机，金杯要做精品车，就缺乏一颗好的‘心脏’。”陈允禄分析说道。

　　“即使是2009年，我们的业绩取得也是提前抢占资源的结果，属于超常发挥。”陈允禄对记者坦言，2008年底，经济危机加深，企业普遍自危，业内出现了非常严重的观望之风。“当所有人都在观望的时候，我动员大家加班加点生产，给供应商提前下定单，2009年初连续赶了3个月。等到春节过后，旺季如期而至，很多企业都措手不及，但我那时候就很从容了。”

　　到了2010年初，由于各家企业对市场预期乐观，都卯足了劲进行排产，金杯在资源力比拼上再次落在下风。“所以，我们今年就不再主动出击，把重心放在产品调整上”。

　　●  破与立  从量变到质变

　　在有限的资源约束条件下，陈允禄一直努力寻求新的破题方法。为此，他一方面力图破除企业的历史弊端和阻碍金杯发展的先天缺陷，改变金杯轻卡产品线单一、对资源控制力不足的劣势；另一方面，也在试图确立金杯新的增长点，为公司培育新的管理方式。所有这些的最终目标，也许都是为了推动金杯从量到质的转变，促使金杯轻卡走上可持续发展的良性循环道路。

　　首当其冲的就是产能的扩张和产品线的建设。“我现在下定决心，不管资金多紧张，从今年开始，一年一款新车，咬着牙往前走，逢山开路，遇水架桥。”记者了解到，4JB1金杯五十铃中高档轻卡、金杯金驭国IV汽油轻卡今年上半年已经上市，明年还将推出一款汽油微卡。“金杯是造卡车出身的，在这方面甚至比一些微车企业更有优势。这车的原型是日本一款新型微车，采用华晨内部的新光1.3L汽油机，规划产能是10万辆规模。”

　　与此同时，金杯河南鹤壁基地、沈阳轻卡新基地以及铁岭中型车基地的前期准备工作已经展开，以进一步提升偏紧的沈阳厂区产能。“老厂区最初的产能设计只有3万辆，这几年通过挖潜提高到近8万辆（附注2）。新的环境和挑战下，势必要进行产能扩张。”

　　管理方式的变革也在陈允禄的日程表上。“成本管理和精益管理是企业永恒不变的主题。”陈允禄虽已执掌帅印近7年，但仍然充满“闯”劲。2008~2009年，他曾以18万美元的年薪，高薪聘请一位韩国专家担任公司顾问，专门负责对金杯的冲压车间管理进行诊断、咨询和培训。一年下来，效果非常显着，冲压车间的劳动效率提高了22.6%，现场管理、工人理念和工作方式都有明显提升。“公司厂房等硬件设备已经有很长历史，如果要推倒重建，没有可能。只有依靠小的改进，来逐步完善、弥补原来的不足，降低运行成本、提高效率。”