管理大师彼得德鲁克曾经说过，企业存在的理由不是产品而是客户，商业行为，无论是生产、销售，本质上都是一种服务，都要为客户创造价值。优秀的企业总是以客户为视角来检视自身的业务流程，不断梳理和优化，以便在迅速变化的市场环境下，提升客户满意度。

　　以汽车行业为例，即使是B2B模式的零部件企业，在最终用户口碑越来越重要的今天，都会把最终用户的满意而非制造生产本身，当成业务流程优化的核心。近期，在东风康明斯发动机公司发生的一件“小事”，就展示了以客户为中心打造业务流程的威力。

　　位于天津大港区的天津圣益油脂公司10余年间一直是东风康明斯的忠诚用户，拥有40余辆装配东风康明斯发动机的卡车。2010年4月初，该公司相关人员向东风康明斯服务人员魏志敏反映其中一辆车出现性能不稳定的状况，经安排服务站上门检修，发现问题原因可能在于用户的保养方式不符合标准。几番沟通后，为了不耽误用户使用，魏志敏对公司资源进行了多方协调，为用户做了更换发动机的善意担保，获得了客户的首肯。难能可贵的是，在这个“敏感问题”的沟通过程中，双方都显示出了充分的善意与体谅，一场潜在的“危机”被悄无声息地化解。时隔一个月后，东风康明斯石家庄商务处又接到该客户的电话，要求采购多台东风康明斯发动机装配的整车——整车车型由东风康明斯推荐。再一次，“康机”不仅凭借其技术优势，也凭借其优质而灵活的服务，赢得了客户忠诚，赢得了更多的订单。

　　天津圣益公司领导与新购买的配装东风康明斯发动机的整车

　　窥一斑而知全豹，大港区客户的重复购买，不仅归因东风康明斯的某个服务人员积极高效的沟通，更是依靠在东风康明斯正日趋成熟的两套体系——即以客户为中心的业务流程体系和公司资源保障体系。“自成立以来，东风康明斯以技术领先和产品可靠赢取了用户口碑，但由于合资公司的体制所限，在响应客户需求上，我们的灵活性稍显不足。毫无疑问，这影响了用户满意度，而今后，我们将着力打造这两套体系。”东风康明斯副总经理白源如是说。

　　在东风康明斯的“工具箱”里，以客户为中心的业务流程梳理包括两大核心内容：首先是制定更加灵活的售后服务政策。比如，对于工程机械等特殊行业用户，有条件地做到先修理，再议责，以尽可能降低用户因停机造成损失，节省用户时间。而对于国四电控机、混合动力公交等新兴市场，东风康明斯更是把维修服务做到一线，不仅现场派驻服务人员跟踪使用情况，还启动东风康明斯的“Infant care” 成长关怀计划，协调公司内部、乃至康明斯全球知识库资源进行支持。其次是更加灵活的沟通机制：调查显示，客户不满常常是由于其需求未能及时得到反馈，而反馈迟滞通常是由于组织内的信息流动受制于科层结构。为了提高反应速度，东风康明斯在公司内启动了“无障碍沟通机制”，特殊情况下一线服务人员可以直通公司市场销售高层，汇报情况，协调资源，极大地提升了客户满意度。

　　以客户为中心的业务流程梳理，必然带来公司资源的重新配置。在传统的公司结构里，为了保证安全和控制力，公司的资源通常掌握在高层管理者手中，而这些高层整日埋头于内部沟通协调，反应迟缓、决策脱离实际等“大企业病”也就此滋生。以客户为中心的资源配备，要求企业将资源配置权前移。正如华为总裁任正非所言，“让听到炮声的人决策。”从2009年开始，东风康明斯在全国区域市场组建商务处，承担重点区域市场的开发、维护、销售和售后服务平台工作，公司的各项资源向商务处倾斜集中，此举一出，不仅让整车厂商和终端用户感受到了东风康明斯对市场的力度，也搅动了发动机市场的一池春水。为了提升客户对维修服务的满意度，达成迅速响应、专业服务、解决问题的目标，东风康明斯还大力推进备件前置工作，以加快完修速度，减少最终用户的等待时间。2010年，公司还进一步在全国增加7个备件前置库以更好地满足客户的需求。

　　业务流程优化和资源重新配置，这两个词说起来轻松，真正执行起来，势必打破原有的做法，造成不适，幸运的是，在这一点上，东风康明斯公司上下达成了高度一致，使得流程优化得以顺利推进。“企业存在的意义就是为客户创造价值”。四十多年前，德鲁克用简练的语言直指企业存在的经济学意义。四十年后的今天，东风康明斯这样的企业，正在实践着管理大师的思想和洞察：企业本身和其固有的流程丝毫不重要，重要的是为客户创造价值，谁为客户创造的价值越大，谁的价值就越高。