成事在人，人是企业发展最根本的因素。

　　2010年12月21日，上汽依维柯红岩商用车有限公司在重庆举行了首届维修技能比武擂台赛。用该公司总经理熊伟铭的话，举办这样的活动，目的是更好地发现人才、培养人才，以“尖兵”的模范效应带动整个技术服务团队水平的提升。据了解，这仅仅是上汽依维柯红岩人才战略中的一步棋。

　　2010年前11月，上汽依维柯红岩产销突破3万辆，提前完成全年任务。2011年，该公司提出了产销突破4.3万辆、收入过百亿的经营目标。上汽依维柯红岩人事执行总监路华日前接受本报记者专访时说，公司正在积极推进一项面向未来的人才战略计划，进一步优化人力资源配置，为完成2011年乃至“十二五”经营任务奠定基础。

　　■ 搞人力资源不能只盯着人

　　路华从事人力资源管理长达26年，其中20年在跨国公司工作。2009年12月，他作为依维柯方代表，加入上汽依维柯红岩管理团队。在路华看来，企业的人才战略不是孤立的，而是应结合企业定位、业务发展以及整个行业的发展趋势来制定。

　　在过去的一年当中，上汽依维柯红岩公司根据总体的发展战略和改革转型，进行了一系列人事改革。路华告诉记者，目前公司业务发展有两大重心，一是上量，提高销量。按照公司“十二五”规划，2015年产销量要达到9万辆。二是调整产品结构，完善产品线。目前上汽依维柯红岩存在产品结构不合理的短板，其产品以自卸车为主，牵引车、载货车所占份额较小。配合业务发展规划，该公司在人才匹配上也着力向两方面倾斜：一是全力支持营销工作，加强营销团队建设，积极培养经销商队伍。二是引进高水平研发人才，组建一支新型的、务实的研发团队。此外，2011年是上汽依维柯红岩公司的“服务年”，配合这一点，公司提前举行了首届维修技能比武擂台赛，为售后、维修团队练兵。

　　虽然今年重卡行业是否实施国Ⅳ标准还未确定，但是排放标准的升级是必然的，企业也必须在这一方面进行相应的人力和资源储备。据路华介绍，上汽依维柯红岩做了三手准备：首先是培养自己的技术力量;其次是引进意大利依维柯的成熟技术，消化吸收再创新;再次是与科研院所进行联合开发。这样的话，既弥补了短期内人员的不足，也节约了成本，降低了风险。

　　“搞人力资源，眼里不能只盯着人。”路华说，“人力资源配备不是人的问题，实际上是一种资源配置。人是载体，人才战略是资源战略的一部分。”

　　■ 拆掉科研人员头顶的“天花板”

　　在用人制度上，上汽依维柯红岩的政策十分灵活。路华告诉记者：“我们没有门槛，没有标签，敞开胸怀。我们以上汽依维柯红岩的利益为导向，只要你懂市场、懂研发、懂管理，在某一个方面学有所长，我们就欢迎你加入我们的团队。”

　　以销售为龙头，逐步把整个人才队伍建立起来———这是上汽依维柯红岩人才战略的一大策略。在此基础上，这家合资企业还把对研发团队的重视提高到了新的高度。2010年，上汽依维柯红岩实施了一项名为PMLD(绩效与领导力发展)的计划，其目的是吸引和留住高级技术人才。“这项计划是一个大胆的创新之举。它拆掉了科研、技术人员头顶的‘天花板’，打开了他们上升的通道。”路华说。

　　根据PMLD计划，上汽依维柯红岩对科研人员的薪酬、考核体系进行了全面改革，制定了全新的考核体系和激励机制。在工程技术、产品开发等领域的带头人，无论在薪酬，还是在职务上，都有了很大的提升。路华指出：“中国的官本位文化根深蒂固，现在很多企业还是沿用‘学而优则仕’的思路，科研人员在研发上刚刚有了一些成绩，往往被调到管理岗位。这对于企业产品和研发体系的可持续发展，非常不利。为了改变这一点，我们必须用一整套合理的激励机制，将核心技术人才留在关键研发岗位，继续发挥技术带头人的作用。”

　　■ 上依红融合难在塑“魂”

　　2007年6月，上汽依维柯红岩商用车有限公司正式挂牌成立。在我国商用车发展历史上，此前几乎没有合资公司大获成功的案例，上汽依维柯红岩更是开了三方合资的先河，这家企业能走多远，当时有不少人是持怀疑态度的。两年多过去了，这家三方合资企业不仅没有走进死胡同，反而起死回生，呈现明显的上升势头。路华认为，上汽依维柯红岩选择了一条超常规的发展道路，“我们能走多远，取决于站多高、看多远。合资公司成与不成，不仅仅涉及营销策略、产品和人才体系建设，更为关键的是企业文化的转型和再造。”

　　上汽、依维柯、老红岩，三方背景不同、企业文化迥异，如何将三家的血液融为一体，形成上汽依维柯红岩真正的“魂”?“这是一个难题。”路华坦言，“不过，不管有多么艰难，我们都要迎难而上。虽然目前上汽依维柯红岩自己的企业文化尚未成形，但是我们正在努力取三家之长，融合创新，实现公司的文化再造。”

　　文化建设的核心是