上汽能造重卡吗?现在，只有上汽依维柯红岩(以下简称红岩)能回答这个问题了。对于上汽重卡板块硕果仅存的红岩来说，红岩能担负起上汽集团的重卡使命吗?

　　对红岩的三方股东——上汽、依维柯和重庆重汽来说，都迫切需要红岩的成功。

　　上汽的另外两个重卡项目，汇众和凌野都放弃了，所以，上汽需要红岩来撑起重卡这片天;对依维柯来说，需要借助这个项目来加强依维柯的国际地位;至于重庆重汽，那是太需要红岩的成功了，因为它不像另外两个合作伙伴(上汽、依维柯)，还有其他的整车企业，重庆重汽最核心的整车企业就是红岩，更何况，当年一起分家的中国重汽和陕汽都把红岩远远甩在了后面，如果红岩做不好，那么重庆机电抑或重庆政府的脸面也会扫尽。

 　 红岩合资已经三年多，是否达到了三方股东的期望了呢?

　　应该肯定的是，红岩在这三年时间里，实现了大变样：盖起了新的厂房，建成了现代化的重卡生产线，中高端重卡杰狮闪亮登场并取得了一定认可。但是，如果从销量上看，红岩并不能给三方股东一个满意的交代。红岩2007年的销量是24034辆，2008年的销量是24750辆，2009年的销量是20414辆。可能最让股东们头疼的不仅是销量，还有市场占有率的持续下滑：从合资前2006年的5.88%下降到2010年的3.33%。

　　红岩在合资后没有进步，反而在市场上有所败退，在笔者看来，也许是“和谐”的问题没有处理好，导致了红岩并没有出现合资后应有的提升。

　　对于有着三方股东的红岩来说，和谐是决定其能否很好发展的一个关键因素。三个各有优势，上汽财大气粗，成功经验一大把;依维柯实力强大，品牌、技术都是响当当;至于红岩，重卡基础还是非常好的，而且，队伍也不乏千锤百炼的精神。现在的问题是，三家融合，似乎并没有发挥出三方的优势。

　　也许正是和谐的欠缺，让红岩没有出现更大的发展。而上汽的另一家公司上汽通用五菱(以下简称五菱)，正是因为三方股东的和谐，才在合资后迎来了更大的发展，它在几年的时间里，就从行业第四跃居到行业第一，现在更是牢牢占据行业第一的位置，市场份额也超过了其他所有微车企业。

　　而红岩在合资3年多的时间里，进行了大量的改造，包括建设新的重卡基地和生产线，包括向市场推出新一代的中高端重卡杰狮。然而，三方员工间的和谐、甚至是红岩和经销商的和谐关系，反而没有获得很好的发展。从红岩很多基层员工可以看出，他们似乎并没有从合资中得到好处或者获得事业上的提升，而红岩的经销商，似乎在合资后还不如从前稳定和富有积极性了。

　　中国共产党和国民党的发展史告诉我们，队伍的问题一定是比武器更加重要。事实上，上汽通用五菱在合资后，并没有那么着急盖新房和开发新产品，而是注重对精益生产方式的引进，以及对员工持续改进精神的培养。在上汽通用五菱的一系列改革中，笔者看到的是员工士气的提升、企业精神面貌的焕然一新。

　　笔者对五菱印象最深的就是，五菱合资后员工的精神面貌和五菱的管理方式。2001年，五菱刚刚合资后，笔者来到新的合资工厂，看到的依然是很旧的厂房和生产线，所不同的是，大量的货架从工厂里清理了出来，因为精益生产方式是不需要那么多货架。2004年，笔者偶然见到一位五菱的管理人员，问起五菱的情况时，他很高兴地告诉记者，企业发生了很大的变化，合资后大家的干劲越来越大;当年10月，笔者在五菱看到的仍然是很旧的厂房和生产线，但是生产管理方式有了很大改进，包括及时生产、零库存、现场管理、看板管理等等，员工的持续改进成果也让生产的效率大大提升，五菱就是在内部的变化的同时，市场份额也大幅度提升。

　　相比之下，红岩合资后，很多红岩的老员工并没有看到合资带给他们更先进的管理方式和更好的待遇，员工对于合资后管理层的抱怨不绝于耳，这一抱怨也同样来自红岩的经销商。笔者在去年10月来到新红岩时，看到崭新的厂房和崭新的生产线，但是生产线却处于停工状态，停车场摆满了车辆。几乎就是同时，笔者在欧曼和陕汽的生产线看到的都是热火朝天的景象，以及重卡产品的供不应求。而同时，笔者与红岩员工交谈时，听到了很多对老基地、老工厂的留恋，甚至包括对现在状态的不满。

　　单从产品而言，红岩的新产品“杰狮”，甚至是老产品“金刚”、“特霸”其实都是不错的产品。在2006年的首届中国国际卡车节油大赛中，笔者就已经惊讶于红岩的产品了，因为红岩的产品虽然在市场销量上排不到前列，但产品的可靠性和省油性能在所有参赛重卡中绝对是名列前茅的。

　　如此看来，红岩的问题绝对不是盖厂房和开发新产品就能解决的。红岩如果不能解决好人的问题，那么红岩的增长(高于行业的增长)就无从谈起。如果红岩继续下滑，那么未来面临的命运，并不会比汇众或者凌野更好。