中国客车业的兴起，整个就是成功、失败、再成功、再失败的嬗变历程。个中滋味，有多少失意、落寞中的沉沦，有多少逆流击水的酸甜苦辣，又有多少经验、教训和挑战自我而值得去期许。就让我们一同来回味客车行业的对与错、成与败。

　　牡丹客车的生与死，是旅游市场大发展的前夜瞬间逆转;这也是“国退民进”的前夜，它还没来得及转身，就迅速衰落了。战略可以写在墙上，管理可以挂在嘴上，要调头的时候突然发现船“大”了。

　　除了牡丹，亚星曾经的行业一哥也是值得我们深思反省的。

　　千万不要低估其股东的智商，也不要把亚星的没落简单归结为政府的干预，因为最起码他曾经辉煌过，他们也曾冒着非议和失败的风险去选择了一条曾经成功的战略和道路，而且他至今还在继续战斗着。

　　亚星的失落，恰巧是管理失控从而丧失了行业龙头的地位。

　　当旅游市场和“国退民进”的黎明来临的时候，厦门金龙因为正确的产品战略和灵活的营销模式，再加上客车行业这一政府顾不上的“孩子”，让其快速取代了亚星的领导地位。

　　——造型美观、做工精细，更新换代快，产品迎合东方人“喜新厌旧”心理;

　　——同样产品比价格，同样价格比配置;高性价比和进口替代赢得了客户的欢心;

　　——灵活的营销策略，使客户关系管理有效。

　　金龙的发展契机有两个，一个是旅游行业的兴起，一个是客运行业资质评定。97、98年，金龙从每年代工香港200台亚历山大双层巴士，培养了一批车身制造的产业工人;与金龙形成鲜明对比的是亚星、依维柯和宇通在产品上的反应则相对迟缓;从98年以来，金龙每年以50%的速度高速增长。

　　但厦门金龙也并未在行业领跑者的座上坐太久。因为一个众所周知的原因，“职工持股”这一“不合国情和政情、却合民情”的体制创新，夭折了;褒者有之，贬者有之，为了忘却的纪念而已。大金龙的成功之道，就是天上掉馅饼，抓住了。还要记住的一个事实，超越大金龙的，恰巧也是当时在管理上学金龙、在造型上模仿金龙的宇通。

　　但从后几年的发展来看，天上下的是雨夹雪，有时甚至是冰雹了，大金龙很受伤;其管理体制没有跟上，企业效率下降、效益下降，进而致使增长率也下降。

　　宇通不仅仅是吸取了金龙系的教训，重要的纠错的能力、意愿和决心;知错能改，善莫大焉，说的就是这个。还有自我挑战和超越的魄力，这些大手笔，真是非一般人能为：

　　2002年，与普华永道合作并上SAP

　　2003年，与罗兰贝格合作战略

　　2004-2005年，闻所未闻的流程再造(BPR)

　　2006年，与埃森哲合作战略绩效管理

　　2007年，与IBM合作业务转型

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　　2001年宇通实现销售18个亿;一切服务于销售，一切以市场为导向的管理策略使其2002年销售额猛增至30个亿;但市场占有率大规模增长的同时并未带来应有的效益提升。

　　到2003和2004年，企业内部管理滞后已经成为企业发展的瓶颈：一方面延期交车日益严重，另一方面工人日夜加班怨声载道;一方面经常断货缺料，另一方面库存资金占用居高不下;一方面销售额大幅增长，另一方面利润急剧下降。

　　为了扭转这一局面，宇通试图引进ERP解决一部分管理问题;同时，罗兰贝格的战略咨询为宇通带来了新的思路和思想，但新的思想和管理体系又暴露出新问题。

　　因此宇通于04年开始全面的管理转型—流程再造，使宇通战略的务实性得到了提高，供应链的管理水平和效益有了显著提高，真正与三龙拉开距离的也就是从这一年开始。

　　流程再造有点解渴，但不能一劳永逸。企业的成长，就是要继续深化并能颗粒归仓。及至从ETO到MTO，宇通一直在颠覆这个行业。

　　截至今日，宇通一直走在这样一条路上，那就是出现问题——解决问题——新问题——再解决问题。

　　是主动解决问题还是被动解决问题，是去折腾还是被折腾，从这个意义上讲，在产品战略上模仿和引进，在管理上扬弃和超越，这是宇通快速成为行业老大，在企业效益上取得骄人业绩的原因之一。同为金龙系的苏州金龙，因正确的填充了市场的空白点，前三年取得了高速增长。

　　业务的快速发展，需要的是领导人的眼光和快速反应;企业的管理滞后于业务增长速度，企业顾不上管理;到2003和2004年，企业内部管理滞后已经成为企业发展的瓶颈： ——内部管理混乱，企业浪费很严重。

　　——市场占有率大规模增长的同时并未带来应有的利润提升。

　　——竞争的加剧，企业的现金流和利润有不断减少的趋势。

　　——试图用MRPⅡ解决管理问题，执行困难。

　　金龙在2004年被宇通超越，相同的规模，只占宇通销量/销售额的1/2、利润1/4。要走国际化道路的金龙没有技术和品质支撑，只能去抱斯堪尼亚的大腿;面对乡村公路客车，却没有有效的成本控制手段，没了产品，价格只