中国重汽在建设国际水平装配生产线的进程中，努力开拓卡车股份UEP管理模式的自我完善、持续改进的功能，通过生产现场管理的质量体制改革来科学监察质量形成过程，保持质量控制的技术措施和管理措施动态均衡运行，以达消除质量环上所有阶段需改进因素，优化整车质量与产能水平。

      中国重汽卡车股份努力开展有效管理的质量控制，不断加大从体制上控制产品差异力度。公司决策层以质量控制的管理决策活动，确定各单位质量水平的标尺，从而引导公司全局的管理主要功能，通过一系列质量控制作业技术和活动，将各种质量变异和波动减少到最小程度。基于质量产生、形成和实现的全过程及实现作业技术有计划、有组织的系统运用，公司开展了装调体制改革。这个改革，运用以提升重卡品质为核心的科学质量管理方法。由此，将质量工作方法、工具及活动过程推向以预防为主、管因素保结果，确保达到具有国际水平规定的要求，实现最佳经济效益。按照中国重汽建设国际水平装配线的总体部署，该公司在“装、调、检”体制改革、新调试检测线运行以来，以“整车质量控制、质量检验标准化、工序化、流程化”的实践，实现了总装配厂“装、调、检”流程运行平稳，两条国际水平板式调试流水线，节拍调试稳定在３分钟／辆，随着装配线体制改革向国际化、现代化进军，中国重汽综合产能及产品质量具有了更广阔的提升空间，质量管理进一步理顺，装调质量大幅提升，公司的精益生产方式逐步向强化质量信息流、体现科学化人性化管理手段的方面过渡。

      实施质量控制标准化，首先，该公司牢牢扭住加强工序质量控制、整车调试流程改进的关键，细化整车工序化检验以及加强自检、互检制度，达到形成以检验为主调试为辅的工作状态。一方面，实行质量一票否决制。对未完成质量指标的单位进行停线整改、停产整顿：凡下线整车质量不达标者，责任单位进行两班限产整改，返修全部故障车辆，并将责任落实、考核到人；重复出现同类问题者，停线整改，组织全员培训，对管理人员停发一周工资考核。另一方面，适应装调质量改革硬件管理需要，对公司两条装配生产大线进行了全面的维护与整修。在近期提前完成了技改技措项目改造，为确保明年高质量完成月产16500辆的产能任务，奠定了雄厚的基础。总装配厂抽调两条大线技术全面的熟练工人到总装三车间协助生产，确保在两条大线整修期间，总装三车间能够顶住增产上量、品种复杂的生产压力，按时完成任务指标。

      其次，公司将质量控制标准化的重点放在提高班组长的综合管理素质和工作效率上，夯实质量管理基础。一方面，公司决策层在10月9日组织了以班组长为主体的UEP管理专题经验汇报会，由车身厂演示了UEP评价，各单位、各系统主要领导现场交流学习。在7名班组长对UEP改善工作介绍后，由评审组对基层班组长进行UEP工作的建议表、汇总表、洽洽表（QAQA）和改善卡的使用情况进行评价。通过各班组长对问题分析的逐层递进，深层次挖掘根本原因，从而提出改进意见，取得了良好的效果。UEP工作在基层全面推开，为及时对各单位车间UEP开展情况进行评价和反馈，充分调动了职工的参与热情和积极性，促进了 UEP班组改善工作深入展开。另一方面，各单位、各系统普遍多次开展班组长培训，由各级领导通过大量案例和现场随机提问，从如何填写每日QAQA表、降低成本、调配员工、调动员工情绪等方面入手，图文并茂地从班组长在质量管理与评价中的作用、班组长的职责、班组管理几个方面详细阐述了如何做好一名优秀的班组长。其中，车身厂压型车间普通班组长李宾创新思维提出的“班组互评制”，创立了同岗位不同班组之间的质量与相关管理相互评估制度的先河。他运用每日交接班过程中，实施《班组机台5S实施评分表》的程式化管理模式，由本班次对上一班次的工作区域现场情况进行细心检查，查找问题并填写，对“工作台及本体区域”、“机床周围及设施”、“半成品区域”等内容打分，而本班班长则对上一班次遗留的质量问题，按照要求进行扣分处理，并负责将遗留问题及时整改完毕，上报车间现场管理人员备案。现场管理人员则在第一时间将每日评分情况进行落实验证汇总，一旦发现相同问题在同一班组重复出现，将直接对班组责任人进行严格考核。这样的“班组互评制”丰富了UEP管理的质检方法，进一步增强了一线员工搞好质量管理的责任心，促进了大家参与管理的热情，构筑了一个多角度的班组建设激励体系。自该制度实行以来，压型车间很多员工每天上班第一件事，就是到公示栏里看看自己班组的得分，和同事分析扣分原因，进而在工作中注意这些被扣分项，确保问题不再发生。各班组既是检查者，又是被检者，在给兄弟班组“挑毛病”<